“Un objetivo modesto, pero razonable para cada denominación o poder judicial regional sería adoptar un "objetivo 1 por ciento".
¿Cuántas congregaciones hay en tu denominación o poder judicial regional hoy en día?
¿Qué es el 1 por ciento de ese total?
Ese podría ser tu objetivo. Por lo tanto, una denominación que consta de 6.000 congregaciones buscaría iniciar sesenta nuevas misiones anualmente. Si el objetivo es un crecimiento sustancial, esa cifra debería aumentarse al 2 o 3 por ciento. En 1970, por ejemplo, la Iglesia Evangélica Libre incluía 562 congregaciones. En 1989, el número de congregaciones superó las 1.000. Eso promedió un aumento neto en el número de congregaciones de aproximadamente el 3,5 por ciento anual.
Al superar ese ritmo del 1 por ciento por año, los adventistas del séptimo día crecieron de 3.218 congregaciones con 420.419 miembros en 1970 a 4.096 congregaciones con 675.702 miembros en 1987.
La Iglesia Wesleyana estableció un objetivo de un poco más del 2 por ciento anual para la última parte de la década de 1980. Un ritmo del 2 por ciento anual permitió al Sínodo Evangélico Luterano experimentar un aumento del 40 por ciento en la membresía entre 1970 y 1987. El Sínodo Evangélico Luterano de Wisconsin promedió una tasa del 1,3 por ciento anual en el desarrollo de nuevas iglesias entre 1970 y 1987 y, por lo tanto, pudo informar de un aumento neto en la membresía comunicativa del 17 por ciento durante esos diecisiete años.
Este último capítulo ha sido escrito para aquellos que estén interesados en alcanzar o superar ese objetivo del 1 por ciento.
Lyle E. Schaller. 44 Questions for Church Planters. (Nashville:Abongdon Press, 1991), 12.
Tal vez la primera pregunta a plantear y la que se recurre con más frecuencia es: ¿Dónde deberíamos asignar nuestros escasos recursos para el desarrollo de nuevas iglesias, cuándo es el mejor momento para entrar en un campo y cómo llegamos a las respuestas a esas preguntas?
La pregunta "dónde" tiene varias respuestas. La primera es nunca planear comenzar una nueva iglesia en ningún lugar a menos que esté absolutamente convencido, sin ninguna reserva, de que esta nueva misión agregará una faceta distintiva al esfuerzo mayor para llevar las Buenas Nuevas de Jesucristo a cada persona en esa área. A menos que tengas algo que aportar, no lo hagas. Casi todos los lugares del continente norteamericano tienen un excedente de iglesias redundantes. Si su comité responsable de plantar nuevos arcos no puede ver cómo podría hacer una contribución única a la escena religiosa en esa comunidad, ¡no planee lanzar una nueva iglesia allí! A menos que haya una visión convincente de lo que podría y debería suceder (capítulo 2), olvídalo.
Lyle E. Schaller. 44 Questions for Church Planters. (Nashville:Abongdon Press, 1991), 163.
Hoy en día, muchas iglesias nuevas son iniciadas por denominaciones predominantemente anglosajonas como parte de un objetivo más amplio de transformar esa denominación en un cuerpo religioso multirracial, multicultural y multilingüe. Eso es vulnerable al riesgo de usar a las personas para la engrandecimiento institucional egoísta. ¡Evita eso!
La única motivación válida para comenzar nuevas iglesias es la combinación de la Gran Comisión y una profunda convicción de que una nueva comunidad de adoración relacionada con nuestra familia confesional llegará a personas a las que ninguna otra congregación podrá llegar y servir. La expansión del imperio denominacional puede o no coincidir con esa visión. Esa es una de las razones por las que la posibilidad de la adopción de congregaciones de minorías étnicas por parte de las denominaciones anglos (capítulo 3) puede convertirse en un campo ético minado.
Este no es un problema grave para tres grupos de personas activas en la plantación de nuevas iglesias hoy en día.
Los más fáciles de identificar son aquellos que están convencidos de que su movimiento religioso es el único instrumento de Dios en este planeta, todas las demás iglesias son creaciones del Diablo y, por lo tanto, sus iglesias son necesarias en todas partes.
El segundo son los líderes de aquellas iglesias independientes que no están relacionados con ninguna expresión institucional más amplia de la Iglesia Cristiana y, por lo tanto, no tienen un imperio que requiera expansión.
El tercero, y potencialmente el más grande, consiste en aquellos que están comprometidos con lo que Peter Drucker identifica como las "iglesias pastorales" como su modelo para el desarrollo de nuevas iglesias. Estas son congregaciones diseñadas para ser sensibles y receptivas a las necesidades religiosas de las personas. No son franquicias o sucursales o instalaciones minoristas de una institución más grande preocupada por expandir su participación en el mercado. La atención se centra en las necesidades religiosas de las personas, no en los objetivos congregacionales o denominacionales.
Otra perspectiva es mirar los movimientos de la población. Como patrón general, las nuevas iglesias tienden a satisfacer una necesidad en aquellas comunidades que están recibiendo un gran número de recién llegados que no expresan un fuerte parentesco, religión, generación, nacionalidad, raza, idioma o identificación cultural con los residentes de toda la vida. Esto debe examinarse en términos de rotación de la población, no simplemente en crecimiento neto. Por lo tanto, un condado que se despida de 20.000 residentes este año y dé la bienvenida a 18.000 nuevos residentes puede ser un mejor lugar para comenzar una nueva misión que el (164) Condado que se despedirá de solo 500 residentes, pero que dará la bienvenida a 1500 nuevos residentes.. La variable clave no es el crecimiento neto. El indicador clave es el número de recién llegados que no se identifican con la subcultura de los residentes restantes. Esta distinción se puede ver más claramente en decenas de áreas del centro de la ciudad, suburbanas más antiguas y rurales que están experimentando (1) una disminución neta en el número total de residentes, (2) una rápida rotación de la población, (3) una reducción en el tamaño de la mayoría de las iglesias establecidas desde hace mucho tiempo y (4) un notable aumento en el número de nuevas congregaciones.
Con demasiada frecuencia, los responsables políticos responsables de plantar nuevas iglesias están hipnotizados por esa brillante identificación de "áreas de alto potencial". Esto generalmente significa que estas son áreas de código postal que experimentan un rápido aumento en el número de residentes. Una limitación de esta visión es que puede pasar por alto las áreas de alta rotación descritas en el párrafo anterior.
Una segunda limitación es que estas pueden no ser áreas de alto crecimiento numérico para las iglesias. El registro deja claramente claro que los aumentos de población no aumentan automáticamente el crecimiento de la membresía para las iglesias". (Lyle Schaller, Reflections of a contrarian (Nashville:Abingdon Press, 1989), 96-108.
Un término más realista sería etiquetar a estas comunidades que experimentan un rápido aumento de la población como "áreas de alta competencia". En la mayoría de ellos, otras personas también están plantando nuevas iglesias. Una suposición razonable es que al menos algunas de estas nuevas misiones tendrán el beneficio de ministros excepcionalmente competentes. Esto generalmente significa que proporcionan un entorno altamente competitivo tanto para las congregaciones existentes como para aquellas nuevas misiones con pastores de calidad promedio o ligeramente por encima del promedio. Por lo tanto, no es raro que el liderazgo laico de congregaciones establecidas desde hace mucho tiempo en lo que ahora se etiqueta como un área de "alto potencial" se sienta frustrada cuando su congregación no experimenta un rápido crecimiento numérico. Por razones similares, no es sorprendente encontrar líderes denominacionales decepcionados que esperaban un rápido crecimiento en esa nueva misión que plantaron en lo que realmente es un entorno eclesiástico altamente competitivo.
A esto se suma la necesidad de evitar dejarse influenciar excesivamente por el número de instituciones religiosas en un área determinada. (165)
Un indicador mucho mejor es contar el número de iglesias que
1) fueron lanzadas en los últimos ocho años que aún están experimentando crecimiento numérico.
2) ubicaron su lugar de reuniones y construyeron un nuevo edificio en la última década
3) Disfrutan de un liderazgo ministerial excepcionalmente competente.
Esta es a menudo la verdadera competencia por la lealtad de los recién llegados a esa comunidad. Muchas de las congregaciones establecidas desde hace mucho tiempo tienden a ser (a) centros de empleo para adultos fuertemente orientados a los miembros y/o (b) que proporcionan empleos para clérigos que necesitan ingresos y/o (c) abiertos solo a aquellos recién llegados que son un partido cultural y/o recién llegados que vienen por su propia iniciativa, generalmente como resultado de fuertes lazos denominacionales. Con demasiada frecuencia se asume que una iglesia es una iglesia es una iglesia y una simple relación iglesia-población es el criterio principal utilizado para determinar la necesidad de nuevas misiones.
Si bien es mucho menos significativo de lo que era en la década de 1920 o 1950, sigue siendo necesario plantar nuevas congregaciones para "servir a nuestra gente que se está mudando allí". Esto fue y es un factor muy influyente en la creación de nuevas parroquias católicas romanas en los suburbios, iglesias cristianas reformadas en Canadá, sinagogas judías, iglesias presbiterianas de Cumberland, misiones de la Iglesia Luterana-Sínodo de Missouri, congregaciones de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días, misiones bautistas del Sur y nuevas iglesias adventistas del Séptimo Día. Por el contrario, en otros cuerpos religiosos en los que las lealtades denominacionales se han erosionado severamente, esta puede no ser una motivación poderosa.
Finalmente, una faceta central de esa pregunta de "dónde" es un producto de la visión. Si la visión exige la creación de lo que serán congregaciones relativamente pequeñas centradas en la familia que estén diseñadas para atraer a vecinos que disfrutan caminando a la iglesia, la mitad del fracaso dependerá del lugar.
"Dónde" puede ser crítico. Idealmente, este modelo pre-automóvil de 1908 del desarrollo de la nueva iglesia se ubicará junto a una escuela primaria (a menos que el sistema escolar local haya decidido transportar a todos los niños en autobús como parte de una estrategia para implementar otros objetivos).
Por el contrario, si la visión exige la creación de lo que se convertirá en una megaiglesia que promediará al menos un par de miles en la adoración cada semana, el "dónde", se definirá por un conjunto diferente de criterios basados en un conjunto diferente de suposiciones sobre cómo será la sociedad en el año 2008. Entre otros criterios, la megaiglesia de hoy se crea asumiendo que la gente viajará largas distancias dos, tres o cuatro veces por semana para tener satisfecha su necesidad de reuniones religiosas
. La conveniencia geográfica es mucho menos influyente de lo que era en 1908. Las megaiglesias florecen asumiendo que una respuesta de alta calidad a las necesidades religiosas de la gente es un factor más convincente en la elección de una iglesia que la conveniencia geográfica o la lealtad denominacional.
En otras palabras, ¿la visión que impulsa esta empresa en el desarrollo de la nueva iglesia se basa en la recreación de 1908 o en la preparación para 2008?
¿Cuándo deberíamos empezar? La respuesta a esa pregunta incluye varios componentes.
¡Planea adquirir tierras para futuros sitios con muchos años de anticipación! No empieces antes de que empiece a llegar la primera gran ola de recién llegados. Sin embargo, lo más significativo de todo es que no comience sin un inventario adecuado de plantadores de iglesias competentes. El primer pastor (o equipo ministerial) dará forma a esa nueva misión (ver capítulo 2), así que no comiences sin (a) la visión de lo que estás buscando crear y (b) el ministro del que estás convencido comparte esa visión y muestra los dones, habilidades y personalidad necesarios para convertir esa visión en realidad.
La influencia de la coincidencia entre la visión y el plantador de la iglesia se ilustra por (a) las grandes y rápidamente crecientes nuevas misiones independientes o semiindependientes en las que la visión fue la creación de ese plantador de la iglesia y (b) los cientos de nuevas misiones pequeñas, con dificultades y envejecidas en las que la visión fue generada por un partido y otro partido seleccionó al pastor-desarrollador de la misión.
Si bien es extremadamente difícil de ver, otra faceta de eso
La pregunta "dónde" merece una breve mención.
Una de las lecciones de la historia es que las nuevas iglesias tienden a sobresalir para llegar a los recién llegados. No importa si estos son recién llegados de otro continente, otra raza, otra generación, otra región de la nación, otra cultura, otro idioma, otra clase social u otro planeta.
Rara vez las nuevas misiones logran llegar a un gran número de residentes que llevan mucho tiempo en el país, a menos que el mensaje religioso que transmiten estas nuevas iglesias transforme literal y completamente a todos los que llegan a escucharlo y aceptarlo.
¿Cuándo debería lanzarse esa nueva misión?
¿Antes de la primera ola de recién llegados como parte de una estrategia para combinar a los residentes con larga trayectoria y a los recién llegados en una nueva comunidad reconciliadora?
¿En o cerca de la cima de esa primera ola? ¿Después de la llegada de la primera ola como parte de una estrategia para llegar a la segunda ola más los reemplazos de las personas en esa primera ola que se han mudado a otro lugar de residencia?
Si el objetivo es comenzar con un gran núcleo inicial seguido de un rápido crecimiento, el mejor momento suele ser cerca del pico de esa primera ola. Si la estrategia requiere un crecimiento gradual a largo plazo, el mejor momento puede ser cerca del comienzo de la segunda ola.
Por cierto, esta generalización probablemente tenga más relevancia para las nuevas misiones
(a) en el centro de la ciudad,
(b) diseñadas para llegar a inmigrantes de otro continente, y
(c) en lugares extraurbanos que atraen a las generaciones más jóvenes de recién llegados que para la clase media alta y los suburbios de clase alta.
En las comunidades suburbanas de "alto potencial y alta competencia", la variable clave a menudo es esa visión inicial. Si esa visión requiere enviar a un pastor de calidad promedio con un programa de calidad promedio, puede ser prudente comenzar muy temprano antes de que el nivel de competencia entre las iglesias aumente la calidad de los ministerios establecido desde hace mucho tiempo
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y antes de que muchas nuevas misiones en competencia estén en escena. Si ese pastor de calidad promedio llega con un programa de calidad promedio mucho después de que esa segunda (o tercera) ola de crecimiento haya comenzado, el resultado a menudo es un crecimiento numérico decepcionantemente lento. Sin embargo, si esa visión requiere enviar un personal de alta calidad para construir una megaiglesia, el mejor momento puede ser en la cima de esa primera ola de crecimiento de la población mientras los sitios de gran elección todavía están disponibles y antes de que la competencia se haya vuelto severa.
Si la rotación, en lugar del crecimiento neto de la población, es el principal factor contextual para decidir cuándo y dónde iniciar una nueva congregación, y esta es a menudo la variable clave en muchas comunidades suburbanas, la calidad del liderazgo ministerial debería ser la fuerza de control. En otras palabras, en las comunidades suburbanas que experimentan una rotación de población por encima de la media, puede ser prudente posponer la plantación de una nueva misión por un año o dos o tres si ese retraso resulta en el alistamiento de un liderazgo ministerial de mayor calidad que el que estaría disponible antes.
¿Deberían iniciar nuevas misiones los ejecutivos denominacionales regionales? ¿O por pastores de iglesias establecidas desde hace mucho tiempo? ¿O por comités denominacionales? ¿O por un ministro emprendedor que está obligado por esa visión a actuar unilateralmente? ¿O por una coalición de líderes, tanto laicos como clérigos, de iglesias locales? ¿O por una agencia nacional de esa denominación que es capaz de formular un conjunto de prioridades nacionales? ¿O por un laica individual que vea la necesidad y pueda movilizar los recursos necesarios? ¿O por un colegio bíblico o un seminario teológico comprometido con las misiones? ¿O por la organización de mujeres, ya sea congregacionalmente o regionalmente? ¿O por una agencia de planificación de iglesias interdenominacional o un consejo de iglesias?
Obviamente, las circunstancias locales, la tradición, la política y las diferencias entre los líderes influirán en esta decisión. Desde una perspectiva denominacional, sin embargo, se puede hacer un fuerte argumento de que un especialista a tiempo completo, ¡tal vez con los consejos y sugerencias! De un comité de apoyo, se encargará de la responsabilidad y se le dará la autoridad para diseñar una estrategia integral para esa denominación. Esta estrategia debe incluir
(1) definir y clasificar en orden las prioridades más altas por ubicación general,
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(2) crear y mantener un sistema para la adquisición anticipada del sitio,
(3) diseñar un sistema para identificar, examinar, alistar, capacitar y colocar pastores de desarrolladores de misiones,
(4) diseñar un sistema para el alistamiento de patrocinadores de iglesias, para la creación de un club de constructores de iglesias que ayuden a financiar nuevas misiones y para la organización y despliegue de equipos de constructores voluntarios.
5) Ofrecer servicios de consultoría de expertos a las nuevas congregaciones y por supuesto
6) Ofrecer Servicios de consultoría a congregaciones establecidas desde hace mucho tiempo que podrían y deben reubicarse para convertirse en una nueva iglesia para un nuevo mañana en un nuevo lugar.
Para denominaciones más grandes, la carga de trabajo será demasiado grande para una persona y requerirá un personal profesional.
Si los factores políticos y políticos dentro de esa denominación requieren la participación de los jueces regionales y/o grupos de congregaciones en los lugares donde se iniciarán las nuevas iglesias, esto normalmente requerirá la asignación de más dinero para el personal remunerado con el fin de satisfacer las necesidades adicionales de comunicación, coordinación, asistencia a las reuniones y suavizar las plumas con volantes. Idealmente, no más del 5 por ciento de todos los recursos se dedicarán a estas necesidades institucionales. Si y cuando esa proporción se acerque al 20 por ciento, se debe considerar la eliminación del sistema existente y su reemplazo.
Una de las razones de un proceso altamente centralizado es hacer uso de la competencia profesional. Esto es especialmente importante en la selección del sitio, el tiempo, la selección de los pastores de desarrolladores de misiones, la elección de un modelo o estilo o enfoque del ministerio para una nueva misión en particular, supervisión y financiación. La presión
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para que haya procesos de toma de decisiones de base amplia en el desarrollo de nuevas iglesias en los últimos años en varias denominaciones puede hacer esto imposible. La convicción de que la opinión de una persona debe ser tan influyente como la opinión de cualquier forastero o burócrata denominacional ha resultado ser un medio notablemente efectivo para crear nuevas misiones relativamente pequeñas y fuertemente subvencionadas.
Por otro lado, los poderes judiciales regionales más grandes que organizan media docena o más de nuevas iglesias cada año probablemente pueden y deben movilizar los recursos dentro de ese poder judicial regional en lugar de depender de una agencia nacional para el desarrollo de nuevas iglesias. Ayuda tener el liderazgo de personas que conocen el territorio. Un gran poder judicial regional puede cumplir con las seis tareas descritas anteriormente, incluido el personal profesional necesario.
Tal vez los dos argumentos más persuasivos para colocar este paquete de responsabilidades en una agencia nacional son (1) la búsqueda de plantadores de la iglesia puede tener que ser un esfuerzo de toda la denominación debido a la escasez de pastores calificados para esta asignación especializada, y (2) como se instó anteriormente, la creación de esa visión y la selección del plantador de la iglesia deben estar alojadas en el mismo lugar administrativo.
En el otro extremo del espectro, es fácil identificar cinco puntos de iniciación que han producido un número desproporcionadamente grande de desastres. Uno es el laico que recluta a un pequeño grupo de personas comprometidas a comenzar una nueva iglesia, los reúne durante varios meses de estudio bíblico semanal, adquiere un sitio y/o un lugar de reunión temporal, y posteriormente asegura un ministro para convertirse en el pastor de lo que puede haber evolucionado en una pequeña y a menudo excluyente comunión dirigida por laicos. Ese pequeño número de historias de éxito altamente visibles que han surgido de este punto de iniciación han oscurecido el número mucho mayor de desastres.
Un segundo es el laico generoso y con mentalidad misionera que contribuye con una parcela de tierra, a su elección de ubicación y tamaño, si alguien va a construir una nueva iglesia en ella.
Un tercero es el ministro asociado de la gran iglesia que decide que una salida atractiva de ese papel cada vez más infeliz es llevar a un pequeño grupo de seguidores a fundar una nueva misión que será patrocinada y financiada por esa gran congregación.
Un cuarto es cuando se siente una presión considerable para organizar una nueva misión, así que uno o dos pastores más media docena de líderes laicos de las iglesias cercanas aceptan (o asumen) el papel de líderes iniciadores.
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Eligen un sitio para la nueva misión en un lugar que casi garantiza que la nueva misión (a) no será una amenaza institucional o rival para las iglesias existentes y (b) probablemente tendrá dificultades para llegar hasta cien familias durante los primeros tres años.
El quinto es cuando a un comité denominacional compuesto por representantes de varios grupos de interés, facciones, caucus, regiones geográficas y partidos políticos se le asigna la responsabilidad de diseñar una estrategia para el desarrollo de una nueva iglesia y la determinación de prioridades. Este diseño crea la tentación de centrarse en el patrocinio, las consideraciones ideológicas y la elección de los bandos. Este enfoque ilustra la generalización de que cuanto mayor sea el énfasis en la democracia participativa en la planificación y la toma de decisiones, mayor será la probabilidad de que la organización repela a las personas a las que busca llegar.3
Estos cinco ejemplos de puntos de iniciación menos que perfectos ilustran el valor de la competencia, la habilidad, la experiencia, la objetividad, la dedicación, una fuerte orientación futura, la capacidad de ver el panorama general y la necesidad de centrarse en las necesidades religiosas de los recién llegados en lugar de las prioridades institucionales.
Alistamiento y entrenamiento de plantadores de la iglesia
La Iglesia Católica Romana en los Estados Unidos está experimentando una escasez de sacerdotes que puede convertirse en una crisis. Si lo hace, esto probablemente conducirá a la ordenación de mujeres y/o a la eliminación del voto de castidad. Los primeros cambios incrementales ya se han llevado a cabo hacia lo que se percibirá como un cambio radical con (a) la asignación de monjas para servir como pastoras residentes de pequeñas parroquias rurales y (b) la aceptación de clérigos episcopales casados en el sacerdocio católico.
La gran escasez de pastores en el protestantismo estadounidense parece ser (1) personas que creen que tienen un llamado a una vocación especializada como ministro asociado de carrera, (2) ministros dispuestos a servir a las iglesias rurales en áreas remotas por un paquete de compensación total que no exceda el 45 por ciento de las contribuciones combinadas de los miembros, (3) ministros de alto rango dispuestos a aceptar el papel de iniciar
Lyle E. Schaller. 44 Questions for Church Planters. (Nashville:Abongdon Press, 1991)
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